{"id":26167,"date":"2025-11-17T09:00:43","date_gmt":"2025-11-17T08:00:43","guid":{"rendered":"https:\/\/my-life.lu\/?p=26167"},"modified":"2025-12-10T08:49:40","modified_gmt":"2025-12-10T07:49:40","slug":"nachfolgeplanung-geschaeftsuebergaenge-zwischen-generationen-managen-40033","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/my-life.lu\/de\/nachfolgeplanung-geschaeftsuebergaenge-zwischen-generationen-managen-40033\/","title":{"rendered":"Nachfolgeplanung \u2013 Gesch\u00e4fts\u00fcberg\u00e4nge zwischen Generationen managen"},"content":{"rendered":"

Erfolgreiche Gesch\u00e4fts\u00fcberg\u00e4nge von Generation zu Generation geschehen nicht zuf\u00e4llig. Nicht nur unterscheiden sich die F\u00e4higkeiten und Talente jeder Generation, sondern Unternehmen entwickeln sich weiter und ben\u00f6tigen m\u00f6glicherweise frische Perspektiven in verschiedenen Phasen ihrer Entwicklung. Erfolgreiche Unternehmen lassen es m\u00fchelos erscheinen, aber es wird eine sorgf\u00e4ltige Planung im Hintergrund gegeben haben.*<\/p>\n

Eine wachsende Anzahl von Unternehmen wird wahrscheinlich mit diesem Problem konfrontiert sein, da der gro\u00dfe Verm\u00f6genstransfer von den Babyboomern zu den Millennials in die Unternehmenswelt durchschl\u00e4gt. Und es ist nie zu fr\u00fch, um mit der Planung zu beginnen. W\u00e4hrend Unternehmensleiter und insbesondere Unternehmensgr\u00fcnder oft bis in ihre 70er, 80er oder sogar \u2013 wie im Fall von Warren Buffett und Rupert Murdoch \u2013 ihre 90er weitermachen m\u00f6chten, zeigt der vorzeitige Tod von Steve Jobs, dass dies nicht immer unter ihrer Kontrolle ist. So oder so muss das Unternehmen darauf vorbereitet sein, ohne sie zu gedeihen.<\/p>\n

Es gibt eine ganze Reihe von Problemen<\/strong><\/span><\/a>, die erfolgreiche \u00dcberg\u00e4nge in Familienunternehmen behindern k\u00f6nnen. Es gibt auch verschiedene strategische Ans\u00e4tze, die Unternehmen kennzeichnen, die nahtlos \u00fcbergehen. Das Wichtigste ist jedoch auch das Offensichtlichste \u2013 vorauszuplanen.<\/p>\n

Es gibt verschiedene strategische Ans\u00e4tze, die Unternehmen kennzeichnen, die nahtlos \u00fcbergehen. Das Wichtigste ist jedoch auch das Offensichtlichste \u2013 vorauszuplanen.<\/p><\/blockquote>\n

Die Gefahren des CEO-Daseins<\/h2>\n

Eine Deloitte-Studie im Jahr 2024 ergab, dass CEOs eher mit Ersch\u00f6pfung, Burnout und sogar einem fr\u00fchen Tod konfrontiert werden. Eine andere Studie deutete darauf hin, dass CEOs \u00e4lter aussehen als ihre Zeitgenossen, und diejenigen, deren Branchen einen starken R\u00fcckgang des Aktienkurses erlebt haben, zeigen noch schnellere Alterungseffekte. Auf der positiven Seite fand die Deloitte-Studie auch heraus, dass der durchschnittliche Kleinunternehmer gl\u00fccklicher ist als der durchschnittliche Angestellte. Dennoch kann es \u00fcberraschend gef\u00e4hrlich sein, ein CEO zu sein, und die Nachfolgeplanung darf nicht dem Zufall \u00fcberlassen werden.<\/p>\n

Es ist offensichtlich, dass einige CEOs bei der Nachfolgeplanung den Kopf in den Sand stecken und komplizierten Fragen ausweichen, was passieren k\u00f6nnte, wenn sie nicht mehr da w\u00e4ren. Einige k\u00f6nnten bef\u00fcrchten, dass eine klare Nachfolgeregelung ihre Macht gef\u00e4hrden k\u00f6nnte, w\u00e4hrend es f\u00fcr andere eine unerw\u00fcnschte Auseinandersetzung mit ihrer eigenen Sterblichkeit bedeutet.<\/p>\n

Jedoch haben Unternehmen, die den \u00dcbergang zwischen den Generationen erfolgreich bew\u00e4ltigen, wahrscheinlich einen detaillierten Plan. Ohne diesen k\u00f6nnen sie spektakul\u00e4r Gl\u00fcck haben, aber die Chancen stehen gegen sie. Es hilft, wenn der Nachfolgeplan von allen F\u00fchrungskr\u00e4ften innerhalb des Unternehmens umfassend diskutiert und gepr\u00fcft wurde.<\/p>\n

Keine \u00dcberraschungen<\/h2>\n

Einige Berater empfehlen sogar die Einrichtung eines Nachfolgekomitees. Dies kann n\u00fctzlich sein, um vielf\u00e4ltiges Denken zu f\u00f6rdern, Vertrauen und Transparenz aufzubauen und Vorurteile und blinde Flecken zu vermeiden (besonders wichtig f\u00fcr Familienunternehmen, bei denen Vetternwirtschaft und andere emotionale Faktoren<\/strong><\/span><\/a> problematisch sein k\u00f6nnen).<\/p>\n

Die Nachfolge sollte f\u00fcr die Beteiligten nur wenige \u00dcberraschungen bereithalten. Niemand sollte sich in den Zwanzigern an der Spitze eines Familienunternehmens wiederfinden, voll verantwortlich f\u00fcr die Entscheidungsfindung, ohne zu wissen, an wen er sich f\u00fcr Erfahrung und Rat wenden kann. Dies ist ein erhebliches Risiko f\u00fcr das Unternehmen, aber auch f\u00fcr die Beteiligten. Die Geschichte ist voller Geschichten von wohlhabenden Nachkommen, die zu fr\u00fch zu viel Geld und Verantwortung geerbt haben, den Druck nicht bew\u00e4ltigen konnten und das Familienunternehmen im Prozess zerst\u00f6rt haben.<\/p>\n

Die Nachfolge sollte f\u00fcr die Beteiligten nur wenige \u00dcberraschungen bereithalten.<\/p><\/blockquote>\n

Jeder Nachfolgeplan muss mit dem erweiterten Managementteam sowie mit den zuk\u00fcnftigen F\u00fchrungskr\u00e4ften des Unternehmens geteilt und vereinbart werden. Dies gibt Zeit, um etwaige Probleme zu kl\u00e4ren und m\u00f6gliche Unstimmigkeiten in den geplanten Vereinbarungen zu gl\u00e4tten. Es erm\u00f6glicht jedem zu wissen, wo er steht und was von ihm erwartet wird.<\/p>\n

Vermeidung einer falschen Wahl des F\u00fchrers<\/h2>\n

Die falsche Wahl zu treffen<\/strong><\/span><\/a>, ist oft die Folge eines Mangels an Planung: Die falsche Person \u00fcbernimmt das Ruder, mit unzureichender Erfahrung und einem Mangel an den erforderlichen F\u00e4higkeiten. Dies ist als der ‘Fredo-Effekt’ bekannt geworden, in Anlehnung an den inkompetenten mittleren Sohn in Mario Puzos klassischem Kriminalroman Der Pate. Viele Menschen haben die Erfahrung gemacht, ein Familienmitglied zu managen, das seine Position nur dank seines Nachnamens innehat. Menschen sind oft schlechte Beurteiler der Talente ihrer Familien.<\/p>\n

Das Problem sollte vermieden werden, indem potenzielle Nachfolger fr\u00fchzeitig in das Gesch\u00e4ft eingebunden und ihre St\u00e4rken und Schw\u00e4chen getestet werden. Schw\u00e4chen k\u00f6nnen rechtzeitig angegangen werden, indem die richtige Struktur um eine Person herum geschaffen oder Personen mit erg\u00e4nzenden F\u00e4higkeiten eingebracht werden. Wenn die Probleme un\u00fcberwindbar sind, kann es m\u00f6glich sein, eine ruhige Ecke des Unternehmens zu finden, die besser zu ihren F\u00e4higkeiten passt \u2013 wie Las Vegas im Fall von Fredo.<\/p>\n

Eine \u00dcbergangszeit ist ebenfalls hilfreich<\/strong><\/span><\/a>. Sie gibt dem CEO und denjenigen um ihn herum Zeit, den Nachfolgeplan zu \u00fcberdenken, wenn die gew\u00e4hlte Person offensichtlich unterdurchschnittlich abschneidet. Zum Beispiel hat Bernard Arnault k\u00fcrzlich seine \u00e4lteste Tochter Delphine, Absolventin der Edhec Business School und der London School of Economics and Political Science, ernannt, um Christian Dior zu leiten, die zweitgr\u00f6\u00dfte Marke in seinem Luxusg\u00fcterimperium LVMH.<\/p>\n

Seine anderen Kinder sind ebenfalls im Gesch\u00e4ft t\u00e4tig: Alexandre Arnault ist F\u00fchrungskraft bei Tiffany, Fr\u00e9d\u00e9ric Arnault ist CEO von TAG Heuer, w\u00e4hrend Bernard’s j\u00fcngstes Kind, Jean Arnault, 24, bei Louis Vuitton arbeitet. Bernard Arnault mag einen Nachfolgeplan im Kopf haben, aber er h\u00e4lt sich seine Optionen offen.<\/p>\n

Talentbewertung<\/h2>\n

Alle erfolgreichen \u00dcberg\u00e4nge beinhalten eine Talentbewertung, was bedeutet, dass Schl\u00fcsselrollen und die am besten geeigneten Personen identifiziert werden m\u00fcssen, um diese zu besetzen. Es geht um mehr als nur um Jobtitel, sondern darum, die strategischen Treiber des Unternehmens zu ber\u00fccksichtigen und m\u00f6glicherweise Rollen zu teilen. Die Organisationsstruktur, die unter einem einzigen talentierten CEO, insbesondere dem Gr\u00fcnder und Sch\u00f6pfer eines Unternehmens, funktioniert hat, ist m\u00f6glicherweise nicht f\u00fcr die langfristigen Bed\u00fcrfnisse des Unternehmens geeignet.<\/p>\n

Die Organisationsstruktur, die unter einem einzigen talentierten CEO, insbesondere dem Gr\u00fcnder und Sch\u00f6pfer eines Unternehmens, funktioniert hat, ist m\u00f6glicherweise nicht f\u00fcr die langfristigen Bed\u00fcrfnisse des Unternehmens geeignet.<\/p><\/blockquote>\n

Bei der Durchf\u00fchrung von Talentbewertungen kann das Unternehmen F\u00fchrungskr\u00e4fteentwicklungsprogramme in Betracht ziehen. Potenzielle F\u00fchrungskr\u00e4fte k\u00f6nnen spezifische Aufgaben erhalten, um ihre Entscheidungsf\u00e4higkeiten zu bewerten und L\u00fccken zu identifizieren. Es kann auch helfen, Netzwerke aufzubauen und M\u00f6glichkeiten zu pr\u00fcfen, bevor sie vollumf\u00e4ngliche F\u00fchrungsverantwortung \u00fcbernehmen.<\/p>\n

Ebenso wie ein Unternehmen seine bestehende Belegschaft \u00fcberpr\u00fcft, deren Fortschritte \u00fcberwacht und kontinuierlich ihr Potenzial f\u00fcr Bef\u00f6rderungen bewertet, kann sich ein Nachfolgeplan im Laufe der Zeit entwickeln. Das obere Management sammelt mehr Informationen \u00fcber die Nachfolger und deren F\u00e4higkeiten, die alle in den Plan einflie\u00dfen. Dies sollte dazu beitragen, sicherzustellen, dass das Unternehmen die richtigen F\u00fchrungskr\u00e4fte bereit und wartend hat, wann immer der CEO beschlie\u00dft, zur\u00fcckzutreten. Die Planung j\u00e4hrlicher \u00dcberpr\u00fcfungen des Nachfolgeplans kann dazu beitragen, den Prozess auf Kurs zu halten.<\/p>\n

Die Nachfolgeplanung beinhaltet oft, einen m\u00e4chtigen CEO davon zu \u00fcberzeugen, dass er sich den Zeitpunkt vorstellen muss, an dem er ein Unternehmen, das m\u00f6glicherweise sein Lebenswerk ist, nicht mehr leiten wird. Es gibt keinen einfachen Weg, dies zu formulieren. Allerdings werden die meisten CEOs nicht davon \u00fcberzeugt werden m\u00fcssen, wie wichtig es ist, das Unternehmen langfristig zu erhalten.<\/em><\/span><\/p>\n

* Inhalt aus dem Englischen \u00fcbersetzt mit dem AI-Tool BIL GPT<\/span><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Erfolgreiche Gesch\u00e4fts\u00fcberg\u00e4nge von Generation zu Generation geschehen nicht zuf\u00e4llig. Nicht nur unterscheiden sich die F\u00e4higkeiten und Talente jeder Generation, sondern Unternehmen entwickeln sich weiter und ben\u00f6tigen m\u00f6glicherweise frische Perspektiven in verschiedenen Phasen ihrer Entwicklung. Erfolgreiche Unternehmen lassen es m\u00fchelos erscheinen, aber es wird eine sorgf\u00e4ltige Planung im Hintergrund gegeben haben.* Eine wachsende Anzahl von Unternehmen … <\/p>\n

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