Entre la prise de conscience liée aux enjeux climatiques et une facture énergétique qui a explosé, beaucoup d’entreprises se sont attelées à définir une politique d’économie en la matière. Hélas, entre les bonnes intentions affichées dans un document et les résultats mesurés au quotidien, le fossé est parfois important. La raison? Il existe de nombreuses barrières à identifier et de levier à actionner pour réussir à modifier collectivement les habitudes de vos collaborateurs. Explications.
Ce qu’il faut retenir
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Réduire la consommation d’énergie sur le lieu de travail n’est pas toujours aussi simple que de penser à éteindre son ordinateur et ses écrans en partant du travail. Il est alors nécessaire de définir une politique d’économie d’énergie pour l’ensemble des collaborateurs. Malheureusement, rédiger un document exhaustif ou faire circuler une belle présentation vantant les vertus de comportement plus responsables ne se traduit pas systématiquement en actes.
Réduire la consommation énergétique et l’empreinte environnementale d’une entreprise est une opération plus complexe qu’il n’y paraît. La réussite du projet dépend de nombreuses variables et requiert le concours de tous les collaborateurs. S’imaginer que la justice et l’urgence de la cause va suffire à modifier les comportements est pour le moins optimiste. Certes, nous avons tous le souhait de contribuer à sauver la planète, mais cela ne garantit nullement que nous sommes prêts à modifier nos habitudes pour autant. C’est le fameux fossé entre intentions (valeurs) et actions.
Le fossé entre l’intention et l’action résulte de l’interférence de biais comportementaux qui empêchent nos valeurs, attitudes ou intentions de se traduire en actions.
Ce fossé entre l’intention et l’action résulte de l’interférence de biais comportementaux qui empêchent nos valeurs, attitudes ou intentions de se traduire en actions. Typiquement, il s’agira de biais comportementaux qui nous poussent à préférer la gratification immédiate. On peut par exemple avoir conscience de l’utilité de baisser la température dans son bureau, sans pour autant vouloir le faire car on a froid et qu’il est plus confortable de monter le thermostat que de s’habiller plus chaudement.
L’existence du fossé entre intention et action est une réalité encore plus complexe lorsqu’on se place dans un environnement collectif comme le cadre du lieu de travail. En effet, dans un contexte professionnel, les employés:
Dans ce contexte, savoir reconnaître les attitudes et dynamiques collectives est essentiel pour identifier et lever les freins à l’adoption de la politique énergétique de l’entreprise.
En tant qu’employeur, il serait contre-productif et culpabilisant, voire discriminant, de chercher à identifier les individus ou groupes socio-démographiques responsables de l’échec de votre politique d’économies d’énergie. C’est d’autant plus vrai que certains clichés sont sans fondement, comme cette idée que les employés avec de l’ancienneté se sentiraient moins concernés par la réduction énergétique que les jeunes recrues. À ce jour, les études disponibles n’ont pas mis en évidence de critères déterminant en ce sens.
En revanche les chercheurs Zierler, Wehrmeyer et Murphy sont parvenus à identifier des individus «problématiques» que l’on peut regrouper sur une base comportementale. Voici, à grands traits, les portraits robots de ces groupes comportementaux que vous allez certainement rencontrer lorsque vous devrez mettre en place votre nouvelle politique énergétique.
Ces différentes typologies comportementales induisent une dynamique globale complexe qui explique en grande partie la résistance au changement. Être capable d’identifier ces groupes et, pour chacun, les causes précises du fossé entre intentions et actions peut déjà permettre de comprendre pourquoi cela coince.
Le succès n’est possible que s’il se construit avec ceux dont on souhaite changer le comportement et non pas contre eux.
À partir de là, il devient possible de se rapprocher de ses employés pour lever ensemble les barrières comportementales avant même de penser à imposer des actions concrètes pour diminuer la consommation énergétique. En effet, le succès n’est possible que s’il se construit avec ceux dont on souhaite changer le comportement et non pas contre eux. Cela s’opère en trois temps.
Saviez-vous qu’il faut environ trois semaines pour qu’une personne intègre un changement de comportement. Obtenir l’adhésion de vos collaborateurs nécessite de faire preuve de patience. Pour que le changement comportemental soit durable, il faut passer par plusieurs étapes selon un modèle précis qui s’est imposé comme une référence. Élaboré par les chercheurs Michie et ses collègues, ce modèle met en évidence trois éléments à considérer pour induire un changement de comportement: la capacité de changer de comportement, l’opportunité offerte aux employés de changer de comportement et la capacité à induire la motivation pour susciter le changement.
Ces trois étapes sont indispensables pour parvenir à résorber et éliminer l’écart entre les intentions affichées et les actions effectivement posées. Pour l’employeur, c’est ici que son rôle de facilitateur de changement de comportement entre en jeu. Utilisez ce cadre pour analyser, à chaque étape, les freins à l’adoption de votre politique d’énergie dans l’entreprise. Rappelez-vous qu’un changement se fait uniquement en collaboration avec vos employés et non contre eux. C’est un jeu comportemental collectif auquel il faut apprendre à jouer avant même d’envisager la mise en place d’actions concrètes pour réaliser des économies d’énergie.
Maintenant que vous disposez du cadre théorique, vous souhaitez sans doute identifier des pistes plus pour lever les barrières aux changements? Pour cela, découvrez le contenu «Énergie: lever les freins au changement en entreprise».
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