Transmission: une planification concrète et structurée

La plupart des entrepreneurs espèrent que leur départ à la retraite ne sonnera pas le glas de leur entreprise. Toutefois, une reprise sans heurts nécessite de nombreux préparatifs et doit donc être mise en œuvre le plus tôt possible. Avant toute chose, vous devez vous assurer d’avoir bel et bien envie que l’entreprise continue d’exister sous la tutelle d’un autre – et que vous êtes vous-même prêt à passer le flambeau.

Une étape importante consiste à dresser un inventaire complet de l’entreprise de manière aussi neutre que possible (fonds de commerce réel, état des actifs, carnet de commandes, fluctuation de la main-d’œuvre, etc.). Cet exercice implique de se mettre à la place de l’acquéreur potentiel et de préparer les réponses à toutes les questions qu’il pourrait se poser, en particulier les plus critiques.

Faire le bon choix

Qui est le successeur idéal? Un membre de votre famille, un collaborateur, un professionnel du secteur, un jeune entrepreneur prometteur? Chaque option a ses avantages et ses inconvénients. Lorsque c’est possible, transmettre l’entreprise à l’un de ses enfants constitue bien souvent la solution idéale, même si elle soulève aussi son lot de questions, notamment en ce qui concerne la répartition des avoirs par rapport aux autres héritiers. Un professionnel qui a fait ses preuves dans le secteur d’activité, voire dans l’entreprise, offre la perspective d’un éventuel succès, bien que cette alternative comporte également des risques.

Débutons d’emblée par une mise en garde importante: ne vous attendez pas à trouver un repreneur qui soit votre copie conforme! Un repreneur a son expérience personnelle, un passé, une vision pour développer l’entreprise et des aspirations propres.

Débutons d’emblée par une mise en garde importante: ne vous attendez pas à trouver un repreneur qui soit votre copie conforme!

Il est généralement recommandé de vous tourner vers des intermédiaires tels que des avocats d’affaires, un notaire, votre banquier ou votre expert-comptable. Ils pourront peut-être vous mettre en relation avec des repreneurs potentiels. Votre banquier pourra par exemple vous aider à trouver ou à présélectionner plusieurs candidats sur base de critères financiers notamment.

Il existe deux types de repreneurs avec des attentes et des motivations très différentes: le repreneur stratégique et le repreneur financier.

Stratégie ou finances?

Le repreneur stratégique s’intéresse avant tout à votre entreprise pour son activité, c’est-à-dire les produits et services qu’elle propose, ainsi que son potentiel de développement. Votre entreprise s’intègre parfaitement dans ses plans de développement parce qu’elle lui permet de faire ce qu’il aime (p.ex. rachat par un proche), parce qu’elle est complémentaire ou renforce ce qu’il fait déjà (p.ex. rachat par un concurrent) ou parce qu’elle lui ouvre un nouveau marché et de nouvelles perspectives (p.ex. rachat par un groupe étranger, un client ou un fournisseur). Disposant a priori d’une certaine connaissance de votre activité, le repreneur stratégique est généralement disposé à payer davantage qu’un repreneur financier.

Le repreneur financier s’intéresse avant tout à la dimension financière de votre entreprise. Il peut par exemple s’agir d’un investisseur privé qui souhaite bénéficier des dividendes que peut proposer une entreprise bien gérée et stable, sans devoir lui-même en assurer le pilotage au quotidien. Cela peut aussi être un investisseur qui souhaite acquérir votre entreprise pour la restructurer avant de la revendre avec une plus-value importante.

… une entreprise ne vaut finalement que ce que l’un des repreneurs potentiels est prêt à payer.

Bien négocier

La négociation est souvent un moment délicat et difficile pour les deux parties. Là encore, l’aide d’experts qui préparent le terrain peut s’avérer très précieuse et éviter aux deux parties un marathon épuisant. Quelles que soient les attentes, il convient de garder deux points fondamentaux à l’esprit. Tout d’abord, c’est le marché qui dicte la transaction: une entreprise ne vaut finalement que ce que l’un des repreneurs potentiels est prêt à payer. Ensuite, c’est au vendeur que revient la décision finale: il peut négocier à son gré.

Elle ne détermine pas un prix exact, mais plutôt une fourchette qui sert de base de négociation. La valeur économique d’une entreprise peut être estimée grâce à de nombreuses méthodes, ayant chacune ses spécificités, ses avantages et ses inconvénients. Leur utilisation dépend du profil de chaque entreprise. Il est par conséquent judicieux de combiner plusieurs méthodes afin d’obtenir l’évaluation la plus pertinente possible.

L’estimation de la valeur financière d’une entreprise implique de prendre en compte non seulement des paramètres matériels, mais aussi immatériels. Au-delà des données comptables, de la valeur patrimoniale ou des résultats futurs de l’entreprise, d’autres éléments, parfois difficilement quantifiables, doivent être pris en compte. Il convient par conséquent d’analyser le mode de fonctionnement (relation avec les employés, réseaux commerciaux, degré de dépendance par rapport au dirigeant, etc.) ainsi que les particularités de l’entreprise (compétences des équipes, brevets ou technologies développées, clientèle, réputation, etc.). Dans les pays anglo-saxons, les éléments immatériels mentionnés sont désignés par le terme « goodwill ». Dans le cadre de la vente d’une entreprise, le « goodwill » est calculé comme suit: il s’agit de la somme qui dépasse la valeur intrinsèque de l’entreprise.

Quel rôle doit jouer le CEO sortant?

Il est essentiel de définir clairement les attentes quant à l’implication du CEO sortant. Se contentera-t-il d’un rôle de conseiller avisé ou prendra-t-il part à des tâches concrètes? Tout cela doit être clarifié en amont. S’en tenir à l’innovation et à la planification stratégique, comme l’a fait Jeff Bezos après son départ d’Amazon, peut être une solution. Pareille implication permet au fondateur d’exercer ses talents et sa créativité. Il convient dans tous les cas d’éviter de s’impliquer dans la gestion quotidienne de l’entreprise. Comme nous l’avons déjà mentionné, les fonctions doivent être clairement définies, afin que chacun sache qui est responsable de quoi.

Si les successeurs n’ont pas toutes les cartes en main pour procéder aux changements nécessaires, l’échec est bien souvent inévitable.

Dans tous les cas, il est important que le fondateur accepte que ses successeurs instaurent un nouveau type de gouvernance et qu’il soutienne leurs efforts en ce sens. Enfin, une nouvelle direction implique une approche différente en ce qui concerne la gestion et les structures de l’entreprise. Si les successeurs n’ont pas toutes les cartes en main pour procéder aux changements nécessaires, l’échec est bien souvent inévitable. Tout fondateur ayant une forte personnalité doit en avoir conscience afin d’entretenir des relations saines avec ses successeurs.