Übertragung: Konkret und strukturiert planen

Für die meisten Unternehmer ist es selbstverständlich, dass ihr Betrieb an dem Tag, an dem sie aus dem aktiven Leben aussteigen, nicht einfach so seine Türe schließt. Eine Übernahme in der Kontinuität muss man allerdings vorbereiten und sollte damit möglichst früh anfangen. Bevor aber irgendetwas in Sachen Übernahme unternommen wird, sollte man sich erst einmal sicher sein, dass die Firma wirklich unter anderer Führung weiterhin bestehen soll und man sich selbst sozusagen vom aktiven Geschäft verabschieden will.

Eine wesentliche Etappe ist die Analyse des Ist-Zustandes. Bei dieser Bestandsaufnahme ist das Unternehmen aus neutraler Perspektive zu betrachten (realer Firmenwert, Zustand der Anlagen, Auftragsbestand, Fluktuation bei ihren Mitarbeitern usw.). Man soll sich bei diesem Schritt in die Lage eines potenziellen Erwerbers versetzen und Antworten auf alle eventuellen Fragen (auch und besonders kritische) vorbereiten.

Die richtige Wahl

Wer ist der ideale Nachfolger? Ein Familienmitglied, ein Mitarbeiter, ein versierter Fachmann aus der Branche, ein vielversprechender Jungunternehmer? Jede Option hat ihre Vor- und Nachteile. Wenn man sein Unternehmen auf eines seiner Kinder übertragen kann, ist dies meist der Idealfall. Doch das wirft auch Fragen auf. Beispielsweise im Zusammenhang mit der Aufteilung des Vermögens im Verhältnis zu anderen Erben. Ein Fachmann, der sich im Betrieb bewährt hat, bietet zwar die Perspektive einer möglichen Erfolgsgeschichte aber auch diese Variante ist nicht frei von Risiken.

Eines sollten sich Unternehmer von Beginn an bewusst sein: Sie werden nirgendwo einen Nachfolger finden, der genau so wie sie selbst ist! Ein Nachfolger bringt seine persönlichen Erfahrungen, seine eigene Geschichte sowie Ambitionen und Zukunftsvisionen für das Unternehmen mit.

Eines sollten sich Unternehmer von Beginn an bewusst sein: Sie werden nirgendwo einen Nachfolger finden, der genau so wie sie selbst ist!

Es ist allgemein empfehlenswert, einen Wirtschaftsanwalt oder Notar, den eigenen Bankberater oder Wirtschaftsprüfer zur Beratung hinzuzuziehen. Möglicherweise kann ein solcher Vermittler den Kontakt zu potenziellen Käufern herstellen. Der Bankberater kann zum Beispiel bei der Kandidatensuche und -vorauswahl behilflich sein – insbesondere im Hinblick auf finanzielle Kriterien.

Grundsätzlich gibt es im Bereich der Unternehmensnachfolge zwei Arten von Käufern, die sich durch äußerst verschiedene Erwartungen und Motivationen auszeichnen: den strategischen Käufer und den Finanzkäufer.

Strategie oder Finanzen?

Ein strategischer Käufer ist in erster Linie an der Tätigkeit des Unternehmens, das heißt an den angebotenen Produkten und Dienstleistungen sowie an deren Entwicklungspotenzial interessiert. Ein Unternehmen passt perfekt in die Entwicklungspläne eines solchen Käufers, weil er sich so selbst verwirklichen kann (z.B. bei einer Übernahme durch Familienangehörige), weil es sein bereits bestehendes Geschäft ergänzt oder unterstützt (z.B. bei Übernahme durch ein Konkurrenzunternehmen) oder weil es ihm neue Märkte und Perspektiven eröffnet (z.B. bei Übernahme durch einen ausländischen Konzern, einen Kunden oder Zulieferer). Ein strategischer Käufer hat meist bereits im Vorfeld Informationen zur übernehmenden Firma und ist in der Regel bereit, mehr zu zahlen als ein Finanzkäufer.

Ein Finanzkäufer legt seinen Fokus vor allem auf die finanziellen Aspekte. Er kann beispielsweise ein Privatanleger sein, der von den Dividenden eines gut geführten und stabilen Unternehmens profitieren möchte, ohne sich um dessen Tagesgeschäft kümmern zu müssen. Es kann sich auch um einen Investor handeln, der ein Unternehmen nach dem Kauf umstrukturieren und dann mit großem Gewinn weiterverkaufen möchte.

… ein Unternehmen ist am Ende nur das wert, was einer der potenziellen Erwerber zu zahlen bereit ist.

Gut verhandeln

Die Verhandlung ist für beide Seiten häufig ein heikler und schwieriger Moment. Auch hier kann die Unterstützung von Experten, die das Terrain vorbereiten, von großer Hilfe sein und beiden Parteien einen anstrengenden Marathon ersparen. Wie auch immer die Erwartungen aussehen, sollte man zwei grundsätzliche Dinge beachten: Erstens diktiert der Markt; ein Unternehmen ist am Ende nur das wert, was einer der potenziellen Erwerber zu zahlen bereit ist. Zweitens entscheidet der Verkäufer; er kann in aller Ruhe verhandeln.

Bei der Bewertung wird statt eines genauen Preises eine Wertspanne festgelegt, die als Verhandlungsgrundlage dient. Es gibt zahlreiche und unterschiedliche Methoden, um den wirtschaftlichen Wert eines Unternehmens zu schätzen. Jede hat ihre Besonderheiten, Vor- und Nachteile und wird je nach Profil des Unternehmens angewendet. Daher lohnt es sich, mehrere Methoden zu kombinieren, um eine möglichst passende Bewertung zu erhalten.

Den finanziellen Wert eines Unternehmens zu schätzen bedeutet, nicht nur materielle, sondern auch immaterielle Parameter zu berücksichtigen. Über die Buchhaltungsdaten, den Vermögenswert oder die zukünftigen Ergebnisse des Unternehmens hinaus sind andere, manchmal schwer quantifizierbare Elemente zu berücksichtigen. Demnach sollen die Funktionsweise (Verhältnis zu den Arbeitnehmern, Vertriebsnetze, Grad der Abhängigkeit des Unternehmens von seinem Leiter usw.) ebenso wie die Besonderheiten eines Betriebs (Kompetenzen der Teams, Patente oder entwickelte Technologien, Kundenstamm, Ruf usw.) analysiert werden. Im angelsächsischen Sprachraum werden die genannten immateriellen Werte unter der Bezeichnung „Goodwill“ geführt. Beim Verkauf eines Unternehmens ist der „Goodwill“ folgendermaßenzu berechnen: Es handelt sich um die Summe, die den Substanzwert des Betriebs übersteig.

Was macht der scheidende CEO?

Ganz entscheidend ist es, klar zu definieren, wie der scheidende CEO künftig eingebunden werden soll. Wird er die Rolle eines „Weisen“ übernehmen oder konkrete Aufgaben? Das muss geklärt werden. Sich auf eine Mitarbeit in den Bereichen Innovation und strategische Planung zu beschränken, wie Jeff Bezos es bei Amazon getan hat, kann eine Lösung sein, die Gründern eine sinnvolle Möglichkeit bietet, ihre Talente und ihre Kreativität einzubringen. Sie dürfen jedoch keinesfalls in die Abläufe des Tagesgeschäfts eingreifen. Wie bereits erwähnt: Entscheidend sind klare Fronten. Jeder muss wissen, wer für was verantwortlich ist.

Bekommen Nachfolger keine echte Chance zur Veränderung, ist sehr oft das Scheitern vorprogrammiert.

Wichtig ist es allemal, eine neue Art der Gouvernance zu akzeptieren oder zu begleiten. Schließlich kommen mit neuen Leadern auch andere Herangehensweisen was die Führung und Strukturen des Unternehmens angeht. Bekommen Nachfolger keine echte Chance zur Veränderung, ist sehr oft das Scheitern vorprogrammiert. Dessen müssen sich besonders starke Persönlichkeiten im Umgang mit ihren Nachfolgern bewusst sein.