Entreprise familiale: gérer la transition entre les générations

Les transitions réussies entre générations au sein des entreprises familiales ne se produisent pas par hasard. Non seulement les compétences et les talents de chaque génération diffèrent, mais les entreprises évoluent et peuvent nécessiter de nouvelles perspectives à différentes étapes de leur développement. Les entreprises prospères donnent l’impression que la transition est facile, mais elle implique toujours une planification minutieuse en coulisses*.

Un nombre croissant d’entreprises sont susceptibles d’être confrontées à ce défi, car le grand transfert de richesse des baby-boomers vers les millenials se répercute dans le monde de l’entreprise. Et il n’est jamais trop tôt pour commencer à planifier. Alors que les dirigeants d’entreprises, en particulier les fondateurs, souhaitent souvent rester aux commandes au-delà des 70, 80, voire 90 ans dans les cas de Warren Buffett et Rupert Murdoch, la mort prématurée de Steve Jobs montre que ce n’est pas toujours possible. Quelle que soit la volonté du dirigeant et la réalité de sa situation, l’entreprise doit être équipée pour prospérer sans lui.

Il existe une panoplie de problèmes susceptible d’entraver les transitions réussies au sein des entreprises familiales. De même, des approches stratégiques diverses peuvent caractériser les entreprises qui transitionnent sans heurts. Cela étant, l’élément qui s’impose toujours comme étant le plus important est aussi le plus évident: planifier à l’avance la transition.

Des approches stratégiques diverses peuvent caractériser les entreprises qui transitionnent sans heurts. Cela étant, l’élément qui s’impose toujours comme étant le plus important est aussi le plus évident: planifier à l’avance la transition.

Les risques associés au statut de PDG

Une étude de Deloitte publiée en 2024 a révélé que les PDG sont plus susceptibles d’être confrontés à l’épuisement, au burn-out et même à une mort précoce. Selon une autre étude, les PDG semblent plus âgés que leurs contemporains, et ceux dont les industries ont connu une forte baisse du prix des actions affichent des effets de vieillissement encore plus rapides. Côté positif, l’étude de Deloitte a également constaté que le propriétaire type d’une petite entreprise est plus heureux que l’employé moyen. Quoi qu’il en soit, être PDG est une activité qui comprend des risques, et la planification de la succession ne peut pas être laissée au hasard.

Il est évident que certains PDG adoptent une politique de l’autruche en matière de transmission, éludant les questions compliquées de ce qui pourrait arriver s’ils n’étaient pas là. Certains craignent qu’une ligne de succession claire et connue puisse compromettre l’exercice de leur autorité, tandis que pour d’autres, se confronter au sujet implique une contemplation désagréable de leur propre finitude.

Il demeure que les entreprises qui réussissent à gérer la transition entre les générations sont celles qui se donnent les moyens d’avoir un plan détaillé. Sans cela, il est toujours possible d’avoir de la chance, mais les probabilités ne jouent pas en leur faveur. Si un tel plan de succession existe, il est recommandé de le discuter largement et de le faire examiner par tous les dirigeants seniors au sein de l’entreprise.

Éviter toute surprise

Certains conseillers recommandent même de mettre en place un comité de succession. Un tel comité aurait l’utilité d’apporter une diversité de pensée, d’instaurer la confiance et la transparence, et d’éviter les biais et les angles morts. Ces derniers sont particulièrement importants pour les entreprises familiales, où le favoritisme et d’autres facteurs émotionnels peuvent poser un problème plus marqué qu’ailleurs.

La transmission ne devrait réserver que peu de surprises pour les personnes impliquées. Personne ne devrait se retrouver dans la vingtaine comme seul décisionnaire à la tête d’une entreprise familiale, sans savoir à qui s’adresser pour obtenir de l’expérience et des conseils. Ce serait faire courir un risque important pour l’entreprise, mais aussi pour les personnes impliquées. L’histoire est jonchée de récits de riches héritiers qui ont été confrontés trop tôt à beaucoup d’argent et de responsabilités, qui n’ont pas pu gérer la pression et qui ont détruit l’entreprise familiale dans le processus.

La transmission ne devrait réserver que peu de surprises pour les personnes impliquées.

Tout plan de succession doit être partagé et convenu avec l’équipe de direction élargie, ainsi qu’avec les futurs leaders de l’entreprise. Cela permet de soulever d’éventuels problèmes et d’aplanir les éventuelles difficultés dans les arrangements envisagés. Cela permet à chacun de savoir où il se situe et ce qui sera attendu de lui.

Éviter un mauvais choix de leader

Faire le mauvais choix est souvent le corollaire d’un manque de planification: la mauvaise personne prend les commandes, avec une expérience insuffisante et un manque au niveau des compétences requises. Cette situation est aujourd’hui connue sous le nom d’effet ‘Fredo’, en référence au fils moyen incompétent dans le roman policier classique «Le Parrain» de Mario Puzo. Beaucoup de gens ont fait l’expérience de devoir travailler au mieux sous la direction d’un membre de la famille qui occupe son poste uniquement grâce à son nom de famille. Les dirigeants sont souvent de mauvais juges des talents lorsqu’il est question de leur propre famille.

Le problème pourrait être évité en impliquant le plus tôt possible les successeurs potentiels dans l’entreprise et en testant leurs forces et faiblesses. Les faiblesses peuvent être traitées de manière opportune en mettant en place la bonne structure autour d’un individu, ou en faisant appel à des personnes ayant des compétences complémentaires. Si les problèmes rencontrés et les limites constatées sont insurmontables, il peut être possible de trouver une «voie de garage» tranquille au sein de l’entreprise qui convient mieux à leurs capacités – comme Las Vegas, dans le cas de Fredo.

Une période de transition est également bienvenue. Elle donne au PDG et à ceux qui l’entourent le temps de repenser le plan de succession si la personne choisie ne répond manifestement pas aux attentes. Par exemple, Bernard Arnault a récemment nommé sa fille aînée Delphine, diplômée de l’Edhec Business School et de la London School of Economics and Political Science, pour diriger Christian Dior, la deuxième plus grande marque de son empire de produits de luxe LVMH.

Ses autres enfants sont également impliqués dans l’entreprise: Alexandre Arnault est cadre chez Tiffany, Frédéric Arnault est PDG de TAG Heuer, tandis que le plus jeune enfant de Bernard, Jean Arnault, 24 ans, travaille chez Louis Vuitton. Bernard Arnault a probablement un plan de succession en tête, mais il garde ses options ouvertes.

Évaluation des talents

Toutes les transitions réussies impliqueront une évaluation des talents, ce qui signifie identifier les rôles clés et les personnes les plus appropriées pour les remplir. Bien au-delà de simples intitulés de fonction à définir, il s’agit de considérer les moteurs stratégiques de l’entreprise. Et cela peut impliquer la division des rôles. La structure organisationnelle qui a fonctionné sous un PDG talentueux, en particulier le fondateur et créateur d’une entreprise, peut ne pas être appropriée pour les besoins à long terme de l’entreprise.

La structure organisationnelle appliquée sous un PDG talentueux, en particulier le fondateur et créateur d’une entreprise, peut ne pas être appropriée pour les besoins à long terme de l’entreprise.

Dans le cadre de l’évaluation des talents, l’entreprise peut examiner les programmes de développement du leadership. Des leaders potentiels peuvent se voir confier des missions spécifiques pour évaluer leurs capacités de prise de décision et identifier les éventuelles lacunes. Cela peut également aider les personnes à établir des réseaux et à examiner les opportunités avant de prendre pleinement des responsabilités de leadership plus importantes.

Tout comme une entreprise passe en revue son personnel existant, surveille leurs progrès et évalue continuellement leur potentiel de promotion, un plan de succession peut évoluer au fil du temps. La direction générale recueille davantage d’informations sur les successeurs et leurs capacités, ce qui alimente le plan en retour. Cela devrait aider à garantir que l’entreprise aura les bons leaders en place, prêts peu importe quand le PDG décidera de démissionner. Planifier une revue annuelle du plan de succession contribue garantir que le processus demeure sur les bons rails.

La planification de la succession dans l’entreprise implique souvent de persuader un PDG charismatique qu’il doit envisager le moment où il ne dirigera plus cette entreprise qui est l’œuvre de sa vie. Ce n’est ni facile à présenter, ni facile à accepter. Cependant, la plupart des PDG n’auront pas besoin d’être convaincus de la nécessité de le faire tant ils ont la volonté de préserver la santé l’entreprise à long terme.

* Contenu traduit de l’anglais par l’outil d’IA BIL GPT